从产品经理视角看运营，能够帮助你更好的洞悉产品的特质，发展方向。此文来自新浪微博副总裁曹增辉老师多年运营经验的分享总结，希望对你有益。
本文源于新浪微博副总裁曹增辉老师多年运营经验的分享总结，曹增辉老师2002年入职新浪，做了7年的编辑，2009年新浪开始推出微博后转战微博，负责微博运营管理工作，至今已有8年微博运营经验，曾老师从运营角度对运营的定义（运营人的能力模型），微博成长史（微博的从0到1，瓶颈期转型战略和策略，微博的平台化垂直运营经验），微博运营方法论等内容进行总结分享。
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本文从产品经理角度入手，共分三部分：
第一部分，曹增辉老师分享内容概述；
第二部分，从产品经理角度，对分享内容进行拓展思考；
第三部分，笔者对于信息媒体平台的一些思考。
一、分享内容概述
（一）运营定义
不同公司对运营的定义是不同的：编辑？活动策划？市场合作？客户维系？客服？安全？危机公关？
经过近4年的摸索，新浪微博对运营的定义是：根据产品定位、策略及特点，制订并落实产品整体的运营计划、包括日常运营执行、用户的推广导入、产品需求的收集、运营规范的建立和执行、运营效果评估等，确保产品的成功推广和持续发展、新浪微博橙V黄V蓝V认证账号红五星达人账号批发购买平台。
运营人能力模型：实施能力和规划能力。
实施能力：运营方案设计（上线计划，如何推），推广活动策划（通过什么样的方式和活动获取目标种子用户），上线数据分析能力（根据数据分析来调整运营策略）。
规划能力：战略分析（统一战略目标），竞品分析（找到对标竞品），用户分析（站在用户角度考虑问题），数据分析（推广必看数据，基于数据验证假设并调整策略）。
运营与产品的关系：竞争or协作
互联网公司中第一难搞关系是产品与开发，第二难搞的关系则是产品与运营，经常会遇到运营提了一个需求，产品说：“你这个扯淡，我不做”。因为运营提的需求很多时候是概念和方向性的，产品考虑逻辑落地时会遇到很大问题；或者运营直接告诉产品经理，XXX竞品已经上了XXXX功能，赶快抄过来。底层逻辑其实都是相通的，开发讨厌产品指手画脚，产品讨厌运营指手画脚，人就是讨厌被其他人指手画脚。
处理这对矛盾的核心原则：只向市场负责，只为产品的成功负责。
（二）微博发展史
早期微博运维团队是从新浪博客中抽掉出来的，都是一些能力在新浪博客团队中处于中下游的同事，因为公司和团队都不知道这个产品会走多远，新浪微博上线时国内微博鼻祖饭否刚刚关闭服务。
新浪微博现在数据：1.54亿日活，3.4亿月活，2016年45亿人民币营收。
早期微博用户画像：一二线，白领，精英，关注社会热点，时事政治，明星
现在微博用户画像：超过一半为三线以下区域，年轻化趋势明显，月活中18-30岁人群超过2.3亿，用户爱好转向动漫，萌宠，搞笑。如下图所示：
以2013年为界，2013年以前为新产品上线冷启动过程，2013年以后平台型垂直化开端。
2013年以前做了三件事：拉客（三类头部用户：明星-自带粉丝，自媒体人-第一手实事要闻，传统媒体-专业内容等），快速规模化占领市场（用了不到半年时间将头部用户覆盖完毕），抓住机会放大产品（微博的定位是一个公共的讨论平台，关键属性-看名人和看热点）。
2013年以后：面对瓶颈，战略转型，扶持中小V，平台规则重塑（重塑粉丝数的价值，垃圾粉清除计划，推出阅读量化指标）。垂直化之后产生了网红，2016年双十一销量最大的店铺有7家是网红店，头部的网红店年销售额已经超过10亿。
很多产品都希望自己的产品成为平台级产品，那么如何定义平台呢？做到哪些才能称为平台级产品呢？
曹增辉老师定义的平台具有三个特征：用户生产内容，规模化分类运营，企业/机构化的运营。
你的服务或内容是用户生产的，有多种商品或服务可以提供，机构/企业愿意（利益分配）参与平台生态化运营。
案例分享-新浪博客
从全球来看，博客都是平台级产品，中国的博客为什么没有做成平台级产品呢？答案是国内的博客只做头部内容，做的都是高大上的大V内容生产者推广，有大量的中小V在码自己的旅行日记，思考心得，但没有被人注意，全部被压到“底层，而且博客没有构建关系系统，没有将中小V转化成大V的渠道。
（三）微博运营方法论
通常来说，产品的增长都是一个抛物线，很多初创产品死在了萌芽期，但也有很多产品死在了增长后的瓶颈期，微博成功穿越了瓶颈，迎来了二次发展，还记得2013-2014年的时候对于微博的质疑声不断，曹增辉老师经历了新浪微博转型全过程，将其总结成运营方法论。
微博的发展诠释了一个完整的生命周期：新产品启动——突破瓶颈——进入平台运营。
内容运营型平台的核心：做大V！而想要做平台就是将中小V扶植成大V，做垂直领域的多个大V，并沉淀用户关联关系，形成门槛。
1、用户下沉
内容消费型产品的内容生产者可以分成三部分，头部，中间，底部。头部为明星和名人，可以带来大量流量；中间部分为细分领域的大V，也是垂直化的关键，新浪微博中间层的开发分为10个领域：搞笑、美食、萌宠、游戏、时尚、美妆、舞蹈、音乐、母婴、直播；底部，阅读并参与评论，点赞，分享，偶尔生产内容的用户。
注：用户留下来使用你的产品往往不是因为顶部！一个产品和平台有没有机会发力成为一个高粘度的产品，关键其实在中间层！
2、驱动成长的运营体系
四个要素：开放、规则、机制、活动。
开放：垂直化不要自己做，每一个垂直领域挑选一个团队外的合作伙伴，要求对方有资源，对行业有深刻理解，微博团队将运营的方法教给开放团队做，微博现在合作的外部团队近1000家。
规则：制定规则，标定边界，规则要公平透明，如榜单，在微博的运营体系里面，榜单是作为一个关键的运营机制来管理的，不是随便做。
机制：推荐机制不断优化，2016年分发策略打破时间序，利用机器学习增加分发效率，2017年基于关系流，提升用户消费兴趣内容的效率。要平衡，复制中小V成为大V。
活动：常态化的参与机制，开放的用户参与架构，持续强化的品牌名称，线上+线下联动。
3、建立垂直的商业生态
所有的运营，最后的结果都是商业化。
所以不要说做平台早期不考虑赚钱，因为你一旦做平台就需要与机构/公司打交道，对于原有行业生态中的利益不清楚，你根本没办法成为平台，平台级产品最关键的就是行业生态里面的商业模式理解，而且你还要清楚三个问题。
你的角色。以电视台与微博的合作为例，微博在你所进入的生态的定位–传播互动平台，这就意味这微博把这一件事做好就行了，微信因为其私密性不擅长做这个，要想知道在行业生态中的角色是什么，可以问三个问题，你是谁，你能做什么，这个生态里还有谁。
靠什么挣钱。流量变现最直接的方式就是广告，但广告伤害用户体验的，所以就需要有其他的收入，以微博与电视台的合作为例，电视台关心的是收视率，电视台的广告主关心的是广告效果的数据化效果展现，于是微博的互动讨论和舆情分析就变得非常有价值。
和谁合作。所有的商业合作都是2B的合作，而这类合作最终都会落到一个公司，甚至一个公司的某个部门，某个人，最终的落地执行，彼此能为对方提供什么样的价值是思考的核心。
二、分享内容思考
（一）产品运营是一家
曹增辉老师在定义运营岗位能力模型时让我眼前一亮，因为除了上线计划外，你会发现产品经理的能力模型和运营的能力模型几乎一致：战略分析，用户分析，数据分析，竞品分析这些都是产品经理的标配技能。进一步延伸，我又想明白了一个有趣的问题，为什么有的公司号称开发驱动，如google，百度，今日头条，facebook；有的公司号称产品驱动，如腾讯，360；有的公司号称运营驱动，如阿里，直播类公司等。
所谓XXX驱动首先看老大是什么背景，再看公司中哪一波人做需求分析，定义痛点解决方案。举例来说，百度老大李彦宏本身就是技术大牛，所以更偏向技术驱动产品，而搜索服务又是一个靠算法解决问题的产品，所以只能由开发驱动。而腾讯公司的老大马化腾内敛而敏感，号称他会对每个腾讯的产品进行体验，并通过邮件提供优化建议，号称邮件狂魔，反馈意见细致到某个页面的文字字体和行间距的优化建议，而腾讯公司的产品经理10|100|1000让产品经理紧贴用户，定义用户需求，尝试解决方案，而且腾讯公司中没有所谓的运营，产品经理全给干了。而阿里巴巴的老大马云商人出身，对于商业的理解完全从市场出发，运营驱动的公司多数都是收入导向型公司，就是哪个部门给公司带来营收哪个部门老大，所以直播类公司，p2p公司多数是运营驱动的。
所以行业内有两个经典传说。第一个，做开发去百度，作运营去阿里，作产品去腾讯，那样你可以学到真本事。第二个，最牛逼的创业团队是百度的开发，阿里的运营和腾讯的产品。通过上面分析，这句未必属实，因为这三家公司的牛人聚到一起必然面临一个问题，产品的主导权哪个部门说的算，因为在原来的公司中，他们都是定义产品核心功能和痛点解决方案的人，需要更多的磨合。
（二）实现二次成长的产品战略思考
新浪微博迎来第二春可谓让整个互联网行业眼前一亮，因为大量的公司成长曲线如同抛物线，上升期后直接走低，普遍的做法是上升期开发新产品，通过老产品向新产品引流，同时用新产品的上升充抵老产品的没落，而新浪微博靠着一款产品内部的战略调整，迎来了第二春，类似的例子还有腾讯的开放转型，都是内部痛下杀手，调整结构，迎来机遇。
从曹增辉老师的分享中我们可以看到，这种调整需要自上而下的战略转变和自下而上的执行支撑。
新浪微博的例子还告诉我们，如果想要完成成功转型，需要关注你的用户结构转变，知道用户是谁，他们需要什么，而上游的内容供应者可以提供什么，是否可以精耕细作，一句信息服务就是做大V可谓切中要害，但是如何做，如何真正扶植中小V成为大V需要大量的规则和制度支撑，毕竟做现有的大V很容易，而扶植中小V则是非常繁琐的，有些战略先易后难，而有些则先难后易，你会如何选择？
（三）平台型产品的设计逻辑思考
曹增辉老师介绍了新浪微博是如何从一个社会公共讨论组产品演化成一个平台级产品，这个过程对于产品经理很有借鉴意义，阿里巴巴前副总裁卫哲曾经说过，一个平台级产品核心在于利益分配，当多方利益群体进入产品后，产品经理最初定义的规则和制度并不能对利益群体实现约束，其中会有大量的灰色地带。而且平台型产品需要大量的企业和组织参与到产品的运维中，让他们从中获益，并通过社交关系绑定他们，这种关系绑定则是平台的壁垒。
（四）产品定位决定一切
从曹增辉老师的分享我们可以看出，产品定位在产品演化中具有决定性作用。
当顶层战略调整-扶植中小V，垂直化，新浪微博迎来的二度发育，而产品的定位源于对用户群体的深刻理解，如果微博依然死守这一二线的白领精英阶层，那么就不会有那么多垂直化领域拓展，而机会往往来源于代际更迭，新的90后会有他们的特殊需求，而00后又会有他们的特殊需求。
当产品能与一代人契合，其实就已经拿到了入场卷，为这部分全新用户提供何种服务，由谁来提供，平台在这个服务供给流中处在何种位置，能通过什么赚钱，这都是产品定位需要从顶层定义清楚的。而战略的制定不能脱离战略的执行，而将战略转化为可执行的策略则需要产品，运营，开发彼此协作。
（五）终局思维
曹增辉老师分享中提到了马云的终局思考方法，就是做产品的时候要想2-3年后这个产品可能发生哪些演化，市场可能有哪些变化，用户群体可能出现哪些变化，科技可能在哪些方向会有所突破，从终点反推起点，这种思路可以很好的指导我们当下的战略和策略。
终局思考不单单适用于产品演化的分析，同样适用于产品经理个人职业规划分析，因为当下的我们是由过去选择和行为所决定，而我们当下的选择和行为，又会影响到未来的我们。如果我们希望3年后可以成为高级产品经理，那么我们就需要从当下开始积累高级产品经理的能力，不能舒舒服服的躲在舒适圈中，要努力争取机会，持续不断学习，积累产品管理和同事协同沟通能力，如果没有行动，终局思维没有任何意义，而终局思维+行动，你可能会看到完全不同的产品前景。
三、信息平台的思考总结
（一）微博的真正对手是谁？
分享中曹增辉老师一直在提微信，因为最初的时候大V们并不能分清楚什么是微博，什么是微信，可以看出，新浪微博依然将微信作为其假想敌，但是笔者认为，微信已经演化成了一个超级平台，各种社会底层服务入口，游戏，小程序等，似乎微信的每一次升级或尝试都牵动着整个互联网从业者们。
笔者认为，新浪微博的真正对手可能是同做信息垂直服务的今日头条，前段时间分析过今日头条的产品设计方法论，我们可以看出，头条是开发驱动的产品，靠大量的算法和机器学习进行个性化推荐分发，而新浪微博还需要有一个庞大的外部内容管理组织。
从营收来看，2016年今日头条实现了100亿的营收，而新浪微博只有54亿，从用户在线时长，DAU和MAU上今日头条也是遥遥领先，垂直化内容推荐模式和用户构成两家产品也非常接近，差异性主要体现在新浪微博是一个公共讨论平台，已有大量的政府和公司将其作为互动交流平台，今日头条则作为信息服务平台，虽然有互动性但是还没有向讨论平台进行演变。从两家现在的发力点来看又高度一致–短视频，笔者认为，微博的对手根本不是微信，而是今日头条这类垂直化信息服务平台。
（二）自媒体人的真正优势在何处？
为何要扶植中小V，传统媒体和编辑相比于自媒体人有哪些不同？
笔者从2017年3月份开始写一些文章，体验了头条号，人人都是产品经理，简书，百家号，企鹅号，UC大鱼，凤凰大鱼等平台，而在阅读这个学平台内容的过程中，我发现自媒体人会让事实解读角度极其丰富。
当《我的前半生》热播时，你会发现传统媒体会从职场，剧情，全职家庭主妇，二婚等角度发布内容，而自媒体人可以根据每天的情节，从金融公司从业者角度分析，从贺涵的衣食住行分析，从大量美图入手让用户看到多面的明星生活，粉丝型自媒体人还会细数明星成长史。
军师联盟热播时，自媒体人的解读角度更是丰富，从历史角度，从职场角度，从人物角度，从投资人角度，从腹黑角度，从管理角度，从易经角度等等，一集下来，生产出的内容可谓五花八门，这种丰富的解读会让大家看到不一样剧情，而这种丰富程度是传统媒体无法比拟的。
（三）时间点不同，策略不同！
百度前副总裁李明远老师曾经说过，时间点对于产品来说很关键，早期的新浪微博快速抓住头部资源，快速占领市场，确立壁垒，成为国内微博的的第一品牌。
后期的腾讯微博，网易微博等均因为头部资源的问题没能实现赶超，而到了2013年，进入瓶颈期后，微博团队快速发现用户群体的改变，进而确定垂直化的战略，而这个过程就是时间点改变，用户群体改变，需求改变，而为了应对改变，内容的生产结构也需要调整，早期做中小V肯定不靠谱，市场不成熟，所以做产品要思考产品的时间点，用户群体等因素，做到全面思考。
（4）关于产品功能抄袭的思考
曹增辉老师在分享中提到了对于功能和交互抄袭的看法，可能从运营角度不太看重功能和交互的抄袭，因为所有的运营都是强结果导向，所以老师在分享中提到：找到好的竞品就要一成不变的模仿，而从产品经理角度可能并非如此，如果无脑抄袭会导致产品后续创新乏力，人就是这样，当有了简单的方法后，就不愿意动脑子，而脑子时间长不动则会运转变慢。
虽然腾讯也在抄袭，但是一直在鼓吹微创新，微创新和无脑抄是有本质区别的，举个例子，如果我们设计了一个功能，竞品也有类似功能，我们需要思考竞品为什么设计？这样设计有哪些好处？我是否可以优化？是否可以通过数据测试两种交互的转化率？抄袭也是要动脑子的，要想清楚其背后的逻辑和用户心智模型。
希望本文对产品经理们有所帮助，可以为您的产品设计提新思路，希望在留言区看到您的留言。
