需求分析是产品经理的核心竞争力。关于如何做好需求分析,本文作者总结了他的三点建议,与大家分享。
一个早上,小龙按部就班处理着公司业务,老板一声高喊把小龙叫到了办公室内,只见老板一边比划一边说“小龙呀,昨天晚上在刷牙时,突然想到这个,这样这样那样那样,你看,市场还是有的,你去做做看吧。”
小龙听完一阵脑瓜疼,心里直犯嘀咕,刷牙跟你这个想法有毛关系?
无论是创业型的公司还是名列前茅的大厂,类似拍脑袋的需求可不少,小龙要是不做呢,那滚蛋吧,要是做不好呢,照样滚蛋,进退两难。
小龙究竟该做还是不该做呢?
答案是肯定的:做!但千万别急急忙忙就立项、拉资源、推项目,我们需要开启一轮需求分析!
需求可以从很多地方获取,老板、用户、投资人、市场、自己、甚至是竞争对手,但是感性的想法偏多,往往依赖个人经验推演得出,存在一定的主观偏见,而环境是一直在变化的,历史经验也就存在一定的局限性。
因此,我们需要对需求进一步做分析,在这个阶段,主要是把想法拆分,与实际业务结合,在当前环境下,通过层层质问,最终了解该需求究竟是为了解决什么样的问题而存在。
在小龙看来,需求分析还有一个十分重要的目的,那就是决定这个需求是做还是不做,在此之前所有的输出都应该围绕该问题展开,时间十分宝贵,如果非必要,请别浪费在那些虚荣的文档、图表上,等这个需求能活过这一阶段再说。
那么如何做好需求分析,小龙认为有三点必须处理好。
需求是为了解决一定问题而被提出的,分析不当,后面的工作都会因此被拖慢,甚至是跑偏,可以从三个维度来了解需求本身。
换位思考,模拟角度去思考问题是需求挖掘的重要方法,当接触需求时,首当其冲的就是要找出它真正的主人。
作为产品经理最不缺的就是需求,被动的需求从不同的渠道涌现而来,提出需求的并不一定是需求用户,需要我们细心的去甄别。
一般而言,我将其分为四类:用于解决客户问题的用户需求,用于建设品牌或跟进竞争的市场需求,用于解决团队或企业自身问题的内部需求,用于解决由产品架构产生连带问题的自身需求。(各有各的打法,篇幅关系后续再聊)
坐在电脑前,敲着键盘握着鼠标,这是PC场景,QQ、博客、优酷等产品的天下;拿着手机到处走,随手敲文、发图、发视频,这是移动场景,因为新场景的出现才孕育出微信、微博、抖音等新的巨匠产品。
而百度正是错失移动化的时代,导致如今尴尬地位——BAT名不副实,强行跳入下一代人工智能、物联网的场景已属无奈。
所以场景化去思考产品,决定细节的成败。
福特造车的故事想必大家耳熟能详,用户说他想要一匹更快的马,但福特通过追究需求的本质,探测出用户真正的需求在于用更短的时间到达目的地,于是福特造出了汽车。
需求被提出来有可能是个伪需求,也可能只是个表面需求,由于存在认知偏差,用户并无法准确的描述出他们不知道的产品。
所以面对需求时,一定要多问几次为什么,在我们对用户穷问为什么后,兴许能得到用户真正的需求,5why分析法的理念在这里可以得到很好的发挥,请善用它。
解决需求的产生的价值得从两方面说起,分别是用户价值与产品价值,两者区别明显。
用户价值,从需求者本身去衡量,即需求解决了用户什么问题,满足了用户的什么层级期待感。
产品价值,从企业或经营者的角度出发,解决用户需求后能否提高用户粘度、带动市场份额,最终给企业带来什么样的利益。
需求的价值当然以用户为中心,只有用户的问题被解决才能创造出更多的价值,互联网的博弈就是看谁能得到用户的芳心,因此,市场的竞争也是用户的竞争,如果抓不住用户核心问题将会被对手超越。
也只有产生了用户价值,才能带来反哺性的产品价值。
但是只考虑用户价值也是不合理的,做点产品、创个业,没有盈利怎么谈持续发展,不图那点钱怎么有动力,考虑给用户带来价值的同时也需要考虑如何让企业获得价值。
想法最终需要落地,在开始的时候不谈详细的设计,但基本的可行性却需要推演一下的,有几个成本是需要了解下的。
用户有多懒“惰”,需求就越多,但也是因为如此,用户接触新产品更多是被动式。
百度之所以错过移动时代却依然屹立不倒,就在于百度搜索在PC端早已深入人心,替代成本之高远远高搜索技术的壁垒。
不同于大局面的所有成本,这里所说的更多是关于周期与研发部门的开发成本。
不要理所当然的认为小小的需求就是一句代码搞定的事,天晓得背后是否会牵扯出一系列架构或技术瓶颈问题,最好与研发人员提前探讨取经一番。
好的产品会说话,也可能是痴人说梦话,是产品就免不了需要推广、营销、与竞争对手相互切磋的成本,只要好的产品加上市场运营手段才能把产品推销出去。
一切理论都是推演的,只有走上市场接收反馈才是真实的,如果最终试验结果证明最开始的想法就是错误的,那么之前所付出的成本将付诸东流,这种风险应该在我们的承受范围之内。
产品经理是需要去衡量投入产出比的,因为每一个决策都会影响整个团队前进的方向。
总结以上三个点问题,了解需求可以从三个问题去质问:需求的目的是要做什么东西?做了有什么用?投入的成本是多少?
当我们了解完以上相关问题后,做与不做已经有初步的判读。
如果不做,那么对产品负责,应该大胆“怼”回去,无论需求是否由老板提出,我们需要进一步碰撞讨论。
如果做,那么恭喜,我们接下来又有一大堆的活儿要干了,下一阶段便是细化需求并将其归类纳入需求池,这个下篇探讨。
小龙将产品工作拆分为4个阶段,分别是产品启动、产品设计、产品研发、产品运营。
近期主要说说产品启动阶段,包括立意、需求分析、需求池整理、需求评审、立项。
产品千千万,思维价更高,从大局思考,从小事做起,欢迎各种探讨。